Roma, 5 giu. (Adnkronos/Labitalia) – Si parla da tempo di work-life balance e molto anche di benessere organizzativo, ma i numeri restituiscono un’immagine complessa: il 53% dei professional afferma di dedicare saltuariamente del tempo extra al proprio lavoro, mentre il 29% lo fa con frequenza. Una pressione che cresce con il livello di responsabilità: circa il 50% dei team leader e dei manager sostiene di lavorare spesso oltre orario. Sul fronte work life-balance, se il 41% si dichiara abbastanza soddisfatto, il 27% si colloca in una zona intermedia, segnale di una condizione caratterizzata da giornate gestibili e altre più sbilanciate. È questo lo scenario fotografato da Cegos Italia – parte del Gruppo Cegos, tra i principali player nel Learning & Development – nell’ultima survey ‘Work-Life balance e benessere organizzativo”’. La concentrazione delle risposte nelle fasce di soddisfazione moderata e di neutralità suggerisce un equilibrio vita-lavoro presente ma variabile, influenzato da fattori come carichi di lavoro, priorità e contesto organizzativo.
A partire da questi elementi, emerge un punto chiave: il benessere organizzativo incide sulla scelta di permanenza. I dati, infatti, mostrano che, accanto alla dimensione economica, entrano in gioco diverse leve – dalla flessibilità alla qualità delle relazioni, dalle prospettive di crescita alla corretta gestione dei carichi di lavoro.
“Il dato è chiaro: il guadagno determina se restare, ma non basta a trattenere le persone. La permanenza si gioca su un equilibrio più ampio, fatto di flessibilità, qualità delle relazioni, prospettive di crescita e sostenibilità dei carichi di lavoro nel quotidiano. Quando queste dimensioni si incrinano, anche buone condizioni economiche, possono non essere sufficienti. La vera sfida per le organizzazioni è agire su questo equilibrio, perché la retention non si costruisce su una leva sola, ma sulla coerenza dell’esperienza complessiva”, ha commentato Emanuele Castellani, Executive Board member del Gruppo Cegos e Ceo di Cegos Italia.
Per migliorare concretamente il benessere, il 20% dei lavoratori considera di primaria importanza intervenire in primis su carichi di lavoro che siano sostenibili e su obiettivi realistici, con un incremento significativo tra gli over 55 (27%). Seguono la crescita economica e contrattuale e una maggiore flessibilità di orari e luoghi di lavoro, con una richiesta ancora più forte tra i 25-34 anni (21%). Completa il quadro la necessità di una comunicazione interna efficace e uno stile manageriale attento al wellbeing. Invece, spazi dedicati al benessere e supporto alla vita privata – entrambi al 2% – risultano marginali. L’orientamento è molto chiaro: il benessere organizzativo non è percepito come una questione di servizi complementari, ma come una conseguenza diretta di scelte su carichi di lavoro, riconoscimento economico contrattuale, flessibilità e management.
La retribuzione e i benefit economici rappresentano la priorità per circa il 46% del campione, seguiti da un clima positivo e buone relazioni con colleghi e manager (28%). Più distaccate ma vicine tra loro, troviamo la flessibilità di orari e luoghi di lavoro (13%) e l’autonomia e la possibilità di organizzare le proprie attività (12%). Dal disequilibrio tra richieste, risorse e possibilità di recupero, deriva una condizione sempre più evidente nella quotidianità aziendale: il 28% si sente frequentemente sopraffatto, il 6% vive una condizione di stress continuo e il 46% sente la pressione qualche volta.
Le principali cause di sovraccarico sono di natura organizzativa – eccesso di riunioni, procedure o burocrazia – e manageriale come obiettivi poco chiari o troppo ambiziosi o scarsa consapevolezza da parte del capo su carichi e priorità. Ciò evidenzia il ruolo centrale della progettazione del lavoro. Sebbene il 78% del campione mantenga un legame positivo con la propria realtà, e di questi il 10% consideri l’azienda la “propria casa professionale”, il 20% si sente poco coinvolto. Inoltre, il 30%, nonostante l’organizzazione comunichi attenzione al tema, non riconosce un impatto concreto delle politiche di work-life balance sulla propria esperienza.
La flessibilità si conferma un potente alleato di attraction. Appaiono diffuse in maniera significativa alcune forme di flessibilità ma occorre sottolineare anche una forte eterogeneità delle realtà osservate. La modalità più presente è lo smart working con regole chiare e accesso equo (53%), seguono la flessibilità in ingresso/uscita (35%) e nella gestione delle ferie (30%). Il 41% degli intervistati accede ad una sola forma di flessibilità tra le opzioni proposte nella survey. La settimana corta è indicata dal 25% dei dipendenti come la soluzione che favorirebbe maggiormente il proprio equilibrio, evidenziando un orientamento verso forme di ripensamento più profondo del tempo di lavoro: non soltanto dove si lavora, ma quanto e con quale grado di autonomia.
“Il supporto al benessere – ha affermato Alessandro Reati, Head of People & Culture e Hr Practice Leader di Cegos Italia – non appare ancora come una competenza diffusa e sistemica tra i manager. La conseguenza principale è una disomogeneità nell’accesso al benessere. Quest’ultimo non dipende solo dalle policy, ma anche dai comportamenti quotidiani dei manager e dei collaboratori. Oggi vediamo ancora una forte disomogeneità: il supporto al work-life balance dipende troppo spesso dal singolo responsabile. Per questo la formazione manageriale è decisiva: serve sviluppare competenze concrete per leggere i carichi di lavoro, dare priorità chiare e tradurre le policy in azioni quotidiane. Solo così il benessere diventa un’esperienza diffusa e un vero fattore di retention”.
Guardando ai programmi in essere, il 79% dichiara l’esistenza di iniziative di welfare, con il 30% dei rispondenti che le considera molto utili. I benefici più apprezzati includono la sanità integrativa e coperture assicurative (63%), i voucher aziendali (54%) e i buoni pasto anche durante lo smart working (43%).
Sul fronte delle attività extra-lavorative, il campione segnala proposte di volontariato e progetti sociali (25%), community interne (23%) e attività di sport e benessere fisico (22%). Chiedendo agli intervistati, invece, quali proposte gradirebbero maggiormente, si può notare come le preferenze varino per età: i più giovani preferiscono la rigenerazione fisica, le fasce centrali combinano benessere e socialità, mentre i senior optano per esperienze culturali. Interventi apprezzati che, tuttavia, sembrano non sostituire a monte la necessità di una riorganizzazione strategica del lavoro, supportata pienamente dalla leadership e da manager ‘game changer’, in grado di prevenire le cause organizzative dello stress, assicurando così un miglioramento concreto della qualità della vita lavorativa dei dipendenti; al momento circa 4 dipendenti su 10 riconoscono un supporto chiaro da parte del proprio responsabile.
Nel complesso, i dati evidenziano una direzione chiara: il benessere organizzativo non si costruisce attraverso interventi isolati, ma attraverso scelte coerenti e integrate nel tempo. Per le organizzazioni, questo significa spostare l’attenzione dai singoli strumenti alla qualità dell’esperienza complessiva, rafforzando il ruolo della linea manageriale nella progettazione del lavoro, nella gestione dei carichi e nella definizione delle priorità.
In questo scenario, la formazione può assumere un ruolo decisivo: sviluppare competenze manageriali concrete, coerenti con le policy aziendali e di supporto all’efficacia professionale per tutta la popolazione aziendale. Questo consente di rendere il wellbeing un’esperienza reale e diffusa. È in questo spazio che il benessere diventa tangibile, creando le condizioni per una retention solida e duratura.
